特に、忙しくて時間のない社会人の方、サクッと「人材版伊藤レポート2.0」の大枠だけ理解したい方、本記事をご利用ください。
本記事には、Kazuの解釈が含まれている点ご承知おきください。
この記事の目次
Q1：「人材版伊藤レポート」と「人材版伊藤レポート2.0」って何が違うの？
22/5月に「人材版伊藤レポート2.0」が公表されました。
2.0ということは、1.0があります。
1.0は、20/9月に「人材版伊藤レポート」として公表されています。
では違いはなにか。
簡単にいうと、
「人材版伊藤レポート」：これからの「人材戦略の在り方」について提唱
「人材版藤レポート2.0」：「人材版伊藤レポート」で提唱した「3P・5Fモデル」の実現をガイドするようなアイディアや施策・視点を提示
「人材版伊藤レポート」公表後、「3P・5Fモデル」の進捗具合を調査した結果、
「3P・5Fモデル」の重要性について理解されたが、実際を取り組もうとして足踏みをしている企業が多い
という結果に。
そこで、日本企業を「人材戦略」で足踏みさせないために、「人材版伊藤レポート2.0」で、さまざまな「取組」とそれに対する「工夫」を公表。
2020年9月に公表された「人材版伊藤レポート」で提唱された、これからの「人材戦略」モデルのこと。
これからの「人材戦略」の、主な5つの構成要素（Common Factor)と、その実効性を確保する3つの視点（Perspective）を略して「3P・5Fモデル」と呼んでいます。
【3P・5Fモデル】
「人材版伊藤レポート」の概要について知りたい方はこちらをどうぞ。
Q2：「人材版伊藤レポート2.0」のレポート構成は？
本レポートでは、3つの視点と5つの共通要素ごとに、取組がたくさん書かれています。
なにが言いたいかというと、
項目数が多いので、最初に全体像を把握してから中身に入っていった方がいい
ということで、全体像はこちら。
【3つの視点】
【5つの共通要素】
「人材版伊藤レポート2.0」には、上図の取組毎に、「工夫」も提示してくれています。
つまり、本当は、項目としては上図に記載している以上にあるということ・・・
ただ、レポートの概要を理解する上では、まずはどんな「取組」があるのかを理解することが重要だと思っているので、「工夫」については本記事では割愛している点ご容赦ください。
Q3：「3つの視点」に対する取組って、どんなの？
（1）CHROの設置
（2）全社的経営課題の抽出
（3）KPIの設定、背景、理由の説明
（4）人事と事業の両部門の役割分担の検証、人事部門のケイパビリティの向上
（5）サクセッションプランの具体的なプログラム化
（6）指名委員会委員長への社外取締役の登用
（7）役員報酬への人材に関するKPIの繁栄
何から手を付けたら良いか分からない企業は、まずこの視点１の取組に着手することが第一歩とレポートに記載されているくらい重要な取り組み
と言っても、あんまり目新しさを感じない人も多いと思います。
なぜなら、多くの企業で「経営戦略」として、すでに実施していることも含まれているから。
ただ、ここでのポイントは、それを「人材戦略」という視点も絡めて実施するということ。
なぜなら、これからの企業価値向上のためには、経営戦略と人材戦略を連動させることが何よりも重要だから。
（１）人事情報基盤の整備
（２）動的な人材ポートフォリオ計画を踏まえた目標や達成までの期間の設定
（３）定量把握する項目の一覧化
ここでのポイントは、「人材戦略」に対する不断の努力。
いままでの経営戦略でも、KPIを設定し、その目標と現実との差について分析をしているはず。
なので、やっていること自体は、それを「人材」に対しても同じようにすること。
ただ、この人材については、中長期的に対応していかなければならない課題も多くあるはず。
つまり、その中長期にわたり対応し続けられる取組が必要。
（１）企業理念、企業の存在意義、企業文化の定義
（２）社員の具体的な行動や姿勢への紐づけ
（３）CEO・CHROと社員の対話の場の設定
ここでのポイントは、”改めて”見直すということ。
取組内容を見ると、すでにやっているんじゃないのと思う取組だとおもいます。
ただ、近年のサステナビリティやESGへの関心の高まりを受けて、企業が社会や環境にどう貢献していくのか改めて見直すタイミングが来ているのです。
そして、そのタイミングで、今までに希薄であった視点の「経営戦略と人材戦略の連動」の必要性ついて、企業文化として根付かせる取組が必要。
Q4：「5つの共通要素」に対する取組って、どんなの？
（１）将来の事業構造を踏まえた中期的な人材ポートフォリオのギャップ分析
（２）ギャップを踏まえた、平時からの人材の再配置、外部からの獲得
（３）学生の採用・選考戦略の開示
（４）博士人材等の専門人材の積極的な採用
ここでのポイントは、主眼を将来に置くこと。
現時点の人材やスキルを前提とせず、経営戦略の実現という将来の目標から、必要な人材を考えるということ
そのために、To be（あるべき姿）、必要な能力を明確にし、それを踏まえて、内部の人を育成、配置、また外部の人を獲得していく取組が必要
（１）キャリア採用と外国人の比率・定着・能力発揮のモニタリング
（２）課長やマネージャーによるマネジメント方針の共有
ここでのポイントは、中長期的な企業価値向上のためには、非連続のイノベーションが必要ということ。
それを生み出す「人材」としての要素に、「多様な個人の掛け合わせ」が考えらる。
だから、専門性や経験、感性、価値観といった知と経験を掛け合わせることができる取組が必要。
今までのような同質性の高いチームから多様なチームづくりに脱却。
（１）組織として不足してるスキル・専門性の特定
（２）社内外からのキーパーソンの登用、当該キーパーソンによる社内でのスキル伝播
（３）リスキルと処遇や報酬の連動
（４）社害での学習機会の戦略的提供（サバティカル休暇、留学等）
（５）社内起業・出向起業等の支援
経営環境の急速な変化という言葉はよく聞きますね。
ここでのポイントは、それによって、必要とされるスキルも時代によって変化しているということ。
つまり、会社の中にいる人は、必要とされるスキルが変化しているのであるから学ぶ必要があり、
また、外部に必要な能力を開示することで、必要とされる能力を持っている人が集まりやすくなる取組が必要。
（１）社員のエンゲージメントレベルの把握
（２）エンゲージメントレベルに応じたストレッチアサインメント
（３）社内のできるだけ広いポジションの公募制化
（４）副業・兼業等の多様な働き方の推進
（５）健康経営への投資とWell-beingの視点の取り込み
個人のやりがいや、主体性を持たせるという話はよくあります。
ここでのポイントは、多様な個人の成長と、企業や事業の成長の方向性を合わせていくこと。
当然、様々な人が、様々な個人の成長を求めています。ということは、画一的なキャリアパスじゃ対応できません。
つまり、多様なキャリアが提供できる取組が必要。
（１）リモートワークを円滑化するための、業務のデジタル化の推進
（２）リアルワークの意義の再定義と、リモートワークとの組み合わせ
ここでのポイントは、事業の継続性。
コロナによりリモートワークが推奨され、すでに、働き方に対する考え方に変化が生じている。
しかし、業務を適切にマネジメントし、サービスを提供することが可能なリモートワークでないと、事業は継続しない。
マネジメントも含めた上で、「いつでも、どこでも、働ける」環境づくりへの取組が必要
最後に一言
「人材版伊藤レポート2.0」は、「3P・5Fモデル」の実現に向けた取組とそれに対する工夫が書かれていますが、
裏を返すと、今多くの企業が直面している悩み事集とも捉えられます。
そして、本記事においては、「取組」の大きな枠組みを理解してもらう方を優先しており、各「工夫」については、触れていません。
本記事に本レポートの枠組みを理解したと思いますので、次は、是非CEOやCHROが、今どんな悩みを抱えているのかといった視点で、原本で各「工夫」を読んで見てください。
経営陣の悩みを知ることができますよ。
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